PT. Dirgantara Indonesia (Dirgantara Indonesia) telah genap berusia 25 tahun, kita layak bersyukur dapat bertahan hingga sekarang ini, tegas Direktur Utama, Ir. Jusman Syafii Djamal.

          Menurut Jusman, pada usianya yang ke 25, Dirgantara Indonesia harus disiapkan untuk menjadikan untuk menjadikan teknologi sebagai ujung tombak persaingan. Proses alih teknologi selama duapuluh tahun yang padat modal terkesan hanya untuk kepentingan penguasaan teknologi, tanpa orientasi pasar, harus dikonsolidasikan menjadi teknologi tinggi yang mampu digunakan untuk menciptakan efisiensi dan produktivitas tenaga kerja yang tinggi, di tengah perkembangan bangsanya. Dalam usianya yang ke 25, Dirgantara Indonesia harus disiapkan untuk menggunakan teknologi yang dikuasainya dalam menghasilkan produk, proses dan sistem rekayasa rancang bangun yang kompetitif, baik dari segi harga, kualitas, maupun waktu delivery untuk memenangkan persaingan di pasar bebas tanpa proteksi, atau competitive based technology, tegasnya.

          Dirgantara Indonesia yang kini beraset 4,6 trilyun ini, tengah berjuang melawan badai krisis yang berkepanjangan. "Saat ini, negara dan bangsa Indonesia tengah menghadapi krisis ekonomi yang amat berat", tutur Jusman. Tak terkecuali Dirgantara Indonesia, menghadapi pukulan ekonomi yang berat pula."

          Bahkan, sejak Letter of Intens (LoI) antara IMF (International Monetary Fund) dengan Pemerintah Indonesia ditanda tangani tahun 1997, Dirgantara Indonesia tidak boleh lagi menerima bantuan dari pemerintah. Kondisi seperti ini tentu saja membuat Dirgantara Indonesia merasa prihatin. Tapi dalam keprihatinan itu, Dirgantara Indonesia harus mempertahankan eksistensinya.

Komitmen Menghadapi Krisis
          Komitmen apa saja yang diterapkan dalam menghadapi krisis ini ? "Dari pengalaman tiga tahun mengatasi krisis, kita mendapatkan pelbagai altenatif solusi. Namun, yang menarik adalah satu kata kunci dari alternatif solusi tersebut, yakni "Think small, act fast" , fokus pada yang sederhana, bertindak cepat", tegas Jusman. "Kita telah dipaksa keadaan untuk tidak lagi terobsesi cuma memikirkan gagasan-gagasan besar tapi lambat bertindak. Kita telah dipaksa keadaan untuk memberikan fokus dan perhatian pada hal-hal yang kecil dan sederhana. Kita tidak punya banyak waktu untuk berasyik masyuk dengan kegelisahan kita sendiri. Kecepatan tindakan amat diperlukan", katanya.

          "Dari pengalaman selama tiga tahun mengatasi krisis ekonomi, kita melihat bahwa tiap meja kerja, tiap mesin, tiap alat, tiap ruang kerja, tiap jenis pekerjaan, tiap bidang keahlian, mempunyai pesarnya sendiri-sendiri. Tiap ruang kerja mempunyai pundi-pundi emas permatanya sendiri," tutur Jusman. Karena itu, bersihkanlah meja kerja masing-masing, rapihkan ruang kerja masing-masing, berdebat dan berdiskusilah perihal kesempatan pasar yang dapat diterobos melalui keahlian dan peralatan yang dimiliki. " Akan tetapi, jangan jalan sendiri-sendiri dengan bikin perusahaan dalam perusahaan, Sebab perilaku semacam itu akan meruntuhkan kita semua. Kini semua potensi bisnis telah dapat ditampung melalui mekanisme bisnis di Strategic Business Unit dan Unit Profit Center. Ada fleksibilitas dan ada ruang untuk inovasi di tempat tersebut," katanya.

          Jusman menegaskan bahwa, lahan bisnis bagi industri pesawat terbang belumlah kering kerontang. Pekerjaan perawatan pesawat, perbaikan, modifikasi pesawat, pembuatan part pesawat, pembuatan komponen, perakitan komponen, perakitan akhir pesawat, uji terowongan angin, anilisi struktur, rekayasa dan rancang bangun aerodinamika, struktur dan sistem pesawat terbang, uji laboratorium, uji terbang, pengecatan, perbaikan interior dsb. Demikian pula lahan untuk teknologi spin-off pesawat terbang.

          Kami berpendapat bahwa tidak ada ruang kerja di Dirgantara Indonesia yang tidak mempunyai pasarnya. Ada pasar internal melalui mekanisme internal transfer pricing. Ada pasar eksternal untuk mendapatkan cash flow uang kontan, kata Jusman. Fokus pada meja kerja masing-masing dan pada gagasan bersama. Bangun meja kerja kita menjadi tempat penyelesaian persoalan tercepat, dan dengan kualitas unggul, ajak Jusman. Dengan semangat tersebut, Insya Allah Dirgantara Indonesia akan bangkit kembali.

Tiga Sasaran
          Lantas pokok-pokok rencana apa saja yang akan dibangun, setidaknya dalam jangka pendek ? Jusman menegaskan bahwa rencana kerja bersama itu pada dasarnya bertumpu pada tiga sasaran, yakni : pertama, meningkatkan percepatan penjualan produk dan bisnis pesawat terbang; kedua, menciptakan produk andalan dan unggulan di setiap unit organisasi; ketiga, menurunkan biaya produksi. Ketiganya harus diperjuangkan dengan kerja keras.

          Agar produk Dirgantara Indonesia dapat berjalan menuju pantai sasaran, maka langkah kongkret yang ditempuh adalah :

          Pertama, manajemen akan lebih memfokuskan diri pada upaya untuk meningkatkan revenue atau pendapatan perusahaan. Menurutnya jika perusahaan ini bisa menghasilkan pendapatan 800 milyar per tahun saja, maka periuk nasi 10.000 karyawan dapat terjaga. Delapan ratus milyar per tahun itu angka yang besar. Dibagi 10.000 menjadi 80 juta per tahun per karyawan, artinya sama dengan tujuh juta rupiah per bulan per karyawan. Saya pikir ini bukan angka yang tidak mungkin dicapai dengan keahlian dan peralatan teknologi yang kita miliki dan kelola. Saai ini kapasitas terpasang Dirgantara Indonesia di setiap unit oraganisasi baru terpakai 30 %. Masih sekitar 70 % lagi yang belum termanfaatkan, karena kehilangan order pekerjaan. Kalau tahun depan kita mampu membuat bergerak dan berputar, hingga 60 %, sementara 40 % masing nganggur, saya pikir ini sudah suatu hasil yang menggembirakan.

          Kedua, manajemen akan lebih memusatkan perhatian pada upaya sistematis guna menghilangkan kendala yang ada. Tidak usah kita mencari kambing hitam kalau ada kelambatan. Sebab kita tidak punya waktu banyak. Cari jalan agar prioritas program-program kita tepat waktu. Jangan cari siapa uang membuat masalah, akan tetapi mari kita fokus pada solusi masalah. Cari solusi sederhana, bekerja sesuai prosedur kerja baku, hasilkan karya cipta berkualitas tinggi.

          Ketiga, manajemen akan berusaha agar penghasilan bisnis teknologi informasi, helikopter, antariksa, sistem senjata, interior, purnajual, dan bisnis di Technology Engineering Services dapat ditingkatkan. Minimum sasaran bersamanya 200 milyar rupiah per tahun. Selain itu manajemen juga akan berupaya memotivasi kepala unit agar bisnis non-pesawat terbang di unit AIPCM dan AITEM, masing-masing bisa menghasilkanpendapatan 10 milyar per tahun. Jika itu terjadi, berarti 50 % gaji karyawan per tahun dan biaya perawatan mesin telah dapat ditanggung sendiri oleh kerja keras unit itu sendiri. Demikian pula untuk 2400 engineer. Mereka harus kita upayakan untuk bisa menggambar kembali, membuat dokumen kembali, menggunakan kepintaran, ilmu pengetahuan dan teknologi yang dikuasainya untuk menghasilkan karya cipta engineering yang mempunyai pasaran regional dan internasional.

          Keempat, manajemen berusaha agar program N250 dapat diteruskan. Pesawat N250, menurut Jusman, adalah pesawat yang baik dan unggul dalam kelasnya. Memang, ada keraguan yang berkembang apakah masa depan pesawat turboprop akan habis dan gidanti oleh jet. Sebagai orang teknik penerbangan yang pernah mendalami teknologi turboprop dan propfan selamat 13 tahun, Jusman berkeyakinan bahwa masa depan pesawat N250 tidak akan pudar. Tatkala harga minyak dunia melesat ke angka 20 dolar per barel, maka menurutnya penggunaan turboprop jauh lebih kompetitif dibanding jet pada segmen Jakarta - Bandung, Medan - Tapak Tuan, Banda Aceh - Sabang, Lokseumawe - Sabang, atau pada jarak 400 nautical mile ke bawah. Sebab, efisiensi dari engine ditentukan oleh by pass ratio-nya. Makin tinggi by pass ratio-nya makin efisien suatu engine. Karena itu, pada krisis energi, banyak riset mendalami konsepsi engine ultra high by pass ratio atau konsepsi propfan. Dan konsepsi engine N250 telah menggunakan konsepsi advance turboprop engine.

          Kelima, manajemen akan mengajak seluruh jajaran karyawan untuk lebih bertumpu pada kekuatannya sendiri. Ia menganggap karyawan Dirgantara Indonesia adalah pekerja kelas satu. Mereka tidak pernah tunduk pada kesulitan. Mereka tidak pernah takut menerpa badai kehidupan menelusuri jalan-jalan baru yang sebelumnya tidak pernah dikenal. Mereka tidak pernah takut pada kegagalan. Sebab kegagalan adalah sukses yang tertunda. Menurutnya sudah menjadi hak istimewa dan kewajiban pekerja kelas satu untuk mengubah krisis menjadi peluang. Untuk menghadapi kesulitan, penderitaan, dan kesengsaraan dengan semangat tidak kenal menyerah. Saya pikir, selama tiga tahun karyawan Dirgantara Indonesia telah membuktikan hal itu. Di tengah krisis ada sepuluh orang karyawan yang terbang bersama CN-235, melewati semua badai salju di seluruh dunia : Seoul, Vladivostok, Rusia, Alaska, Canada dan Prestwick Scotlandia. Mereka menempuh badai salju dengan membawa CN-235 buatan Dirgantara Indonesia dan berhasil. Mereka adalah contoh nyata akan kegigihan, semangat juang, dan daya tempur tak kenal menyerah.

          Keenam, bahwa setiap orang dan setiap benda mempunyai rezekinya sendiri. Itu sunatullah, ada ketentuan Allah di sana, tegasnya. Karena itu, menurutnya ketertiban dan kedamaian kerja hanya ada jikalau segalanya berada pada tempat yang semestinya. Jika keadaan tidak beres, rezeki tidak muncul-muncul, pasti di sana ada masalah yang harus dicarikan solusinya.