Pendahuluan
          Pada awal tahun 80-an, ketika saya baru masuk kerja di PT. Dirgantara Indonesia (waktu itu namanya masih PT. Nurtanio, di kemudian hari berubah menjadi PT. IPTN), jumlah karyawan perusahaan ini masih sekitar 2.000 orang. Lima tahun kemudian, jumlah tersebut berkembang menjadi tiga kali lipat. Lima tahun berikutnya jumlah karyawan sudah menjadi enam kali lipatnya, hingga pada akhir 1998, jumlah ini tercatat mencapai 15.510 orang.

          Tingginya angka pekerja di PT. Dirgantara Indonesia mungkin hanya bisa diimbangi oleh PT. Gudang Garam, PT. Maspion atau beberapa pabrik tekstil berskala besar. Bedanya, PT. Dirgantara Indonesia adalah sebuah industri yang berbasis teknologi sangat tinggi, sehingga timbul tanda tanya besar, apa memang diperlukan jumlah SDM sebesar itu yang selayaknya terjadi pada perusahaan padat karya ?

          Para petinggi PT. Dirgantara Indonesia pada waktu itu merasa yakin bahwa jumlah SDM sebesar tiu memang layak diperlukan. Hal ini didasarkan atas perhitungan terhadap adanya program-program perusahaan yang terdiri dari produk pesawat terbang, helikopter, sistem senjata dan segenap jasa dukungannya, pengembangan-pengembangan produk baru, modifikasi dan lain sebagainya yang bahkan diproyeksikan nantinya bakal seperti "toyota" menguasai dunia. Sebuah Grand-Strategy sudah disusun, penguasaan teknologi dirgantara menjadi ujung tombak. Bagaimana SDM yang tersedia sebanyak itu dikerahkan untuk menjalankan grand-strategy tersebut ? Ini jelas memerlukan manajemen manusia yang tepat dan andal.

Manajemen Manusia
          Dalam bukunya berjudul "Brainware Management", Taufik Bahaudin membagi perkembangan manajemen manusia menjadi lima urutan generasi. Generasi pertama adalah Pra-Personalia, di mana manusia lebih dilihat sebagai faktor produksi, pengelolaan manusia masih sangat sederhana, secara umum bahkan dikatakan sekedar pencatatan hadir-tak hadir. Generasi kedua adalah Manajemen Personalia, pengelolaan manusia mulai dilakukan secara profesional, ada program seleksi, pelatihan, analisis job dan mulai dikenal apa yang dinamakan serikat pekerja. Issue penting Manajemen Personalia adalah masalah legal tenaga kerja sehingga perlu diatur kesepakatan kerja antara pekerja dan pengusaha untuk memperjelas hak dan kewajiban masing-masing. Generasi ketiga adalah Manajemen Sumber Daya Manusia, manusia tidak lagi menjadi sekedar faktor produksi tetapi menjadi bagian dari "sumber daya" perusahaan sehingga tenaga kerja dikenal sebagai Sumber Daya Manusia atau SDM. Issue penting Manajemen SDM adalah kajian perlaku dan motivasi kerja. Generasi keempat adalah Manajemen Strategik Sumber Daya Manusia, peran SDM mulai ikut menentukan arah dan gerak perusahaan di masa depan dan issue terpentingnya adalah bahwa SDM merupakan faktor utama yang menentukan daya saing (competitive advantage) dan daya bertahan (survival factor) perusahaan. Generasi kelima adalah Brainware Management atau Manajemen Perangkat Otak, yang mendasarkan pengelolaan manusia atas satu kesatuan Mind-Body-Emotions yang saling mempengaruhi satu sama lain.

          Masih banyak referensi tentang manajemen manusia yang mengupas bagaimana mengelola manusia dalam perusahaan. Lalu, dari apa yang diuraikan oleh Taufik Bahaudin tersebut, manajemen manusia PT. Dirgantara Indonesia ada di generasi ke berapa ?

          Saya berpendapat, dan pendapat saya ini bisa saja salah, manajemen manusia PT. Dirgantara Indonesia hingga saat ini masih berada pada generasi kedua, yaitu Manajemen Personalia. Lho ??! Bukankah PT. Dirgantara Indonesia sudah berhasil menguasai teknologi canggih pesawat terbang, bagaimana bisa dikatakan manajemen manusia-nya masih tertinggal tiga generasi di belakang ?

          Banyak rekan sekerja saya "misuh-misuh" terhadap pendapat saya ini. Tapi saya punya bukti cukup banyak yang mendukung pendapat saya tersebut, terutama setelah saya terjun langsung di unit organisasi SDM yang masih terseok-seok menangani banyak masalah di bidang kesejahteraan karyawan, munculnya serikat pekerja yang belakangan ini sering berdemo menggugat kredibilitas manajemen serta belum dibakukannya hak-kewajiban karyawan dalam suatu kesepakatan kerja bersama antara karyawan dan pimpinan perusahaan.

Nagabonar
          Ketika jumlah karyawan membengkak hingga 15.510 orang dan ternyata volume pekerjaan tidak tersedia untuk SDM sebanyak itu, para pemegang keputusan PT. Dirgantara Indonesia mulai tersentak. Permasalahan kekaryawanan mulai bermunculan, terutama mengenai pelaksanaan sistem kesejahteraan yang dianggap oleh sebagian karyawan mengandung ketidak-adilan. Karyawan tidak mudah lagi diajak bicara tentang produktivitas dan efisiensi. Meskipun setelah melalui program pensiun dini yang dilaksanakan tujuh tahap sepanjang periode 1999-2000 jumlah karyawan kini tinggal 9.874 orang, tetapi volume pekerjaan hanya mampu menyerap tidak lebih dari 50 persen dari jumlah itu. Berarti paling tidak ada sekitar 4.500-an karyawan yang menganggur atau menunggu tugas. Menganggur dengan menerima gaji penuh dalam jangka 3-4 bulan masih bisa tertawa-tawa, tapi pada bulan-bulan berikutnya, diakui atau tidak, akan berdampak buruk bagi karyawan yang bersangkutan dan juga lingkungan kerjanya. Kenyataan lain yang tak kalah mengagetkan adalah bahwa penguasaan teknologi yang berhasil diraih, kurang diimbangi dengan kemampuan manajemen dan administrasi yang dicerminkan melalui berbagai kekurangan dalam sistem pengelolaan termasuk sistem pengelolaan SDM.

          PT. Dirgantara Indonesia membagi SDM ke dalam lima kelompok sesuai dengan jenis kerja (job type), yaitu Kelompok Engineering, Produksi, Komersial, Pendukung dan Manajerial. Dari pengamatan saya, dari lima kelompok ini kelompok "terkuat" dari segi pendidikan, pengetahuan, keterampilan dan pembinaan profesionalisme adalah kelompok Engineering, disusul Produksi. Yang terlemah justru kelompok Manajerial. Saya menilai, banyak pemangku jabatan manajerial baik di tingkat Supervisor/First Line Manager hingga yang berada di tingkat puncak merupakan pemimpin ala "Nagabonar" alias dipilih tanpa kriteria "leadership" yang tepat. Penilaian saya ini sekali lagi membuat banyak rekan saya yang memangku jabatan manajerial "menyumpahi" saya. Tapi beberapa peristiwa telah membuktikan betapa tingkat leadership yang dimiliki oleh mereka masih demikian rendahnya. Satu pertanyaan sederhana saya lontarkan kepada beberapa teman, bagaimana mereka menghadapi aksi mogok karyawan di unit organisasinya. Jawaban mereka beragam, bahkan ada yang mengatakan: persoalan mogok karyawan bukan masalah kami, tapi masalah Ka. Unit SDM…!

          Jawaban tersebut membuat saya terheran-heran. Bagaimana mungkin atasan langsung merasa tidak memiliki kewajiban untuk menggerakkan pasukan-nya di tempat kerja di depan hidungnya ?

          Hal lain yang mengganggu akibat kelemahan manajerial adalah yang berkaitan dengan pengambilan keputusan (lamban atau kebablasan) serta budaya perusahaan yang tidak jelas.

Lomba Lari
          Saya mengibaratkan antara manajemen dan administrasi di satu pihak serta penguasaan teknologi di lain pihak, bak dua atlet pelari yang berlomba berdampingan. Penguasaan teknologi telah berada jauh di depan, sementara itu manajemen dan administrasi, terutama manajemen manusia, terengah-engah di belakang. Apabila PT. Dirgantara Indonesia bermaksud membuka paradigma baru, maka manajemen manusia harus berpacu mengejar ketinggalan ini menuju ke generasi kelima, minimal mencapai generasi keempat terlebih dulu barang sejenak. Kesenjangan jarak kedua hal tersebut di atas akan menimbulkan tanda tanya, bahkan kecurigaan, apa benar PT. Dirgantara Indonesia telah berhasil menguasai teknologi kedirgantaraan?

          Bagi saya, penguasaan teknologi kedirgantaraan oleh PT. Dirgantara Indonesia itu fakta. Bahwa masih sering terjadi keterlambatan delivery pesawat atau maraknya demo karyawan akhir-akhir ini, merupakan masalah manajemen dan manajemen manusia yang harus diatasi. Diperlukan langkah-langkah terobosan yang jitu oleh para pemangku jabatan dalam menjalankan tugasnya. Mereka bukan semata-mata "manager" tapi lebih diharapkan sebagai "leader". PT. Dirgantara Indonesia sudah semestinya dikelola bukan lagi dengan cara-cara konvensional, apalagi dengan cara ala kadarnya. Dalam usianya yang ke 25 rasanya manajemen manusia Dirgantara ini belum terlalu tua untuk meneruskan lomba lari, mengerjar tiga generasi. Dirgahayu, semoga sukses.

Bandung, 27 Juli 2001