Home > Media > News
    NEWS

MENGGELIAT SETELAH KEMARAU PANJANG

04 Oktober 2013 | 15:33

Setelah bertahun-tahun didera masalah berat hingga nyaris ambruk, pabrikan pesavvat ini perlahan-lahan bangkit. Jurus apa yang mereka mainkan? Sudarmadi


Siang itu jam 12.30, Kamis 5 September 2013. Suasana di kompleks pabrik PT Dirgantara Indonesia (DI) di Jl. Padadjaran 154 Bandung tidak bisa disebut sepi. Sekitar 1.000 orang berlalu-lalang dengan berjalan kaki dari dalam pabrik. Saat itu memang jam istirahat makan siang. Di dalam kompleks itu terdapat ratusan mobil pribadi terparkir. Di gerbang tampak sejumlah mobil keluar-masuk kompleks. Cat dan eksterior gedung-gedung yang ada di pabrik pesawat terbang itu memang terlihat sudah tua dan sebagian berwarna agak kusam, tetapi kesibukan terlihat jelas di sana.

Ya, dalam tiga tahun ini manajemen DI dibawah pimpinan CEO-nya sekarang, Budi Santoso, memang tengah berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagai stakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri untuk pembuatan pesawat dan komponen mulai digenggam, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah. Di tahun 2012 pun dliteken kontrak pekerjaan Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Cerita tentang DI adalah balutan tragedi dan ironi. Perusahaan yang dulu termasuk industri strategis yang hendak dikembangkan pemerintah itu menghadapi problem multidimensional, tak semata- mata bisnis, tetapi juga terjotos isu ekonomi politik. Tak heran, perusahaan yang dulu bernama PTIndustri Pesawat Terbang Nurtanio (IPTN) itu benar-benar nyaris mati. Semasa jayanya, di era kepemimpinan Prof. B.J. Habibie, IPTN sempat memiliki 16 ribu karyawan, serta pusat industri yang megah dan luas (83 ha) di Jl. Padjadjaran, Bandung.

Saat itu IPTN menjual sejumlah pesawat seperti tipe CN-235 (kapasitas 35-40 orang), tipe C-212 (kapasitas 19-24 orang), dan berbagai jenis pesawat helikopter seperti NBO-105, NAS-332 Super Puma, dan NBell-412. Namun krismon 1998 plus gonta-ganti rezim kepemimpinan menjadikan nasib pabrik pesawat ini kelabu. Tahun 1997, IPTN memperoleh order pembuatan pesawat N-250 dari Iuar negeri dalam jumlah besar, 120 pesawat, dengan biaya pengerjaan US$ 1,2 miliar. IPTN sudah telanjur investasi, membeli herbagai mesin dan fasilitas produksi serta merekrut ribuan orang. Namun tiba tiba terhenti karena krismon.

Salah satu yang menjadi pemicu kemerosotan,dalam membantu pemulihan ekonomi Indonesia, International Monetary Fund mengharuskan Indonesia menandatangani sejumlah kesepakatan. Salah satunya, tak boleh lagi berdagang pesawat. Bantuan yang harus diakui, bermuatan politis kental. Beleid itulah yang merontokkan bisnis IPTN. Sejak itu kinerjanya terus merosot karena pemerintah tak lagi membantu keuangan. Utang menggelembung. Perusahaan harus mengurangi jumlah karyawan karena sepi order. Tahun 2003, IPTN yang saat itu sudah berubah menjadi PT DI mem-PHK-kan 9 ribu lebih karyawan, hingga tinggal terisa 3 ribu karyawan, kemarau pun datang menimpa. Kemarau yang sangat panjang.


Untuk bertahan bisa hidup, saat itu DI berusaha mengerjakan proyek seadanya. Khususnya dengan memproduksi berbagai komponen pesawat. Bahkan terpaksa “turun kelas”: memproduksi berbagai barang industri rumah tangga seperti pembuatan sendok, garpu, panci, dan sejenisnya, demi menyambung hidup. Maklum, untuk mendayagunakan fasilitas yang ada, Mereka punya alat moulding untuk mencetak berbagai jenis produk seperti itu yang sebelumnya dipakai untuk memproduksi komponen pesawat.

Toh, upaya itu tak banyak membantu karena beban utang yang terlalu parah dan operasional yang belum membaik. Hal ini ditambah problem internal seperti demo karyawan yang berkepanjangan. Bahkan tahun 2007, DI dituntut dan dipailitkan oleh mantan karyawannya sendiri soal pesangon dan memang diputuskan pailit alias bangkrut. Beruntung pemerintahan Presiden SBY kemudian berusaha menyelamatkan aset kebanggaan Indonesia itu. Singkatnya, DI waktu itu benar-benar di ambang kolaps. Komplikasi berbagai persoalan seperti utilisasi pabrik yang rendah (hanya 6 unit pesawat per tahun), beban utang, neraca ekuitas negatif tak mampu men-deliver produk ke pelanggan secara on time, hingga arus kas yang defisit. Tahun 2010 misalnya, pernah beberapa bulan gaji karyawan sempat hanya dibayar separuh dan Direksi bahkan beberapa bulan tak di gaji (statusnya perusahaan berutang pada merek). Bayangkan,DI juga memiliki 800-an ahli rancang pesawat yang waktu itu menganggur (tidak ada pekerjaan) tetapi tetap harus digaji tinggi.


Upaya pembangkitan kembali DI tampak nyata sejak pemerintah menunjuk Budi Santoso sebagai CEO (Presdir) di tahun 2007. Budi yang lulusan S-1 Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (1980) dan menyelesaikan program doktoral robotika di Katholieke Universiteit Leuven, Belgia (1987),sejatinya memang memulai karier di DI. Namun sejak 1998 ditugasi untuk membenahi BUMN bidang senjara PT Pindad. Setelah sukses membenahi Pindad sebagai Dirut (1998-2007), dia diminta pemerintah untuk kembali ke DI dan membenahi perusahaan yang baru saja dituntut pailit oleh mantan karyawannya sendiri.


“Tak mudah membenahi PT Dirgantara, Tapi saya belajar waktu ambil short course bidang manajemen keuangan di MIT Amerika, cara paling gampang melihat sebuah perusahaan bagus atau tidak dilihat akuntingnya, karena itu yang pertama kami lakukan juga membenahi bidang akunting untuk memudahkan pengelolaan,” papar Budi menjelaskan Salah satu program yang pertama dilakukan di DI.


Langkah Budi masuk akal, Ternyata sepanjang 2003-2007 DI tidak pernah tutup buku. Belum lagi ada data yang tidak jelas mulai dari pajak belum dihayar, utang, dan sejenisnya. Karena itu persoalan akunting dia bereskan dulu, dan tahun 2009 sudah bisa selesai dirapikan. Dia juga mengundang BPK, instansi pajak, lembaga-lembaga yang terkait untuk mengaudit. Program mendesak lainnya, restruk-turisasi utang. “Kami terbebani oleh utang jangka panjang dalam jumlah besar di masa lalu, sementara itu merupakan utangnya pemerintah karena Dl ini sekadar menjalankan program pemerintah untuk mengembangkan pesawat N250. Tapi kami yang harus menanggung dan itu membuat neraca keuangan kami selalu negatif dan tidak menarik bagi bank untuk mendanai kami, ”papar Budi yang kelahiran Jember, Jawa Timur18 Juni 1955.

Untuk itu, tim manajemen DI di bawah pimpinan Budi meyakinkan ke pemerintah agar mengubah utang jangka panjang di masa lalu itu menjadi penyertaan saham (ekuitas) atau biasa disebut Penyertaan Modal Negara (PMN). Tidak mudah meyakinkan pemerintah, termasuk DPR agar melakukan debt to equity swap ini. Namun dengan upaya yang spartan demi menyelamatkan perusahaan akhirnya pemerintah bisa mengerti dan mengabulkannya, sehingga tahun 2011 utang jangka panjang warisan masa lalu itu diubah (swap) menjadi ekuitas. Nilainya cukup besar,sekitar Rp 3,8 triliun. “Ini hanya perubahan di atas kertas laporan keuangan karena kami tidak menerima uang dengan langkah swap itu,” Budi menjelaskan.

Meski hanya perubahan di atas kertas, bagi DI langkah itu sangat panting dan berpengaruh besar. Antara lain, ekuitas perusahaan menjadi positif (waktu itu Rp 617 miliar), jumlah kewajiban yang harus dibayar menurun hingga rasio kewajiban terhadap modal menjadi lebih sehat. Lalu, karena neracanya membaik,pada gilirannya kalangan perbankan dan pemasok jadi lebih percaya. Juga, dengan ekuitas yang membaik, DI lebih fleksibel untuk mengikuti berbagai tender dan penawaran pembuatan pesawat balk dari dalam maupun luar negeri.

Dari sisi keuangan, upaya yang dilakukan tak sebatas itu. Manajemen DI juga meminta pemerintah mengucurkan penambahan modal kerja ke perusahaan. Maklum, ketiadaan modal kerja ini yang membuat DI jalan di tempat. Beberapa tawaran dan peluang proyek pengerjaan tak diambil karena tidak ada modal kerja. Uang sedikit harus dipakai untuk semua kehutuhan, termasuk membiayai 4.000-an pekerja yang ada. Permintaan modal kerja tambahan itu dikabulkan Presiden SBY dengan menerbitkan PP dan memutuskan mengalokasikan Rp 1 iriliun dalam bentuk PMN untuk modal kerja. Kucuran dana itu yang digunakan untuk melakukan revitalisasi bisnis, seperti peremajaan dan pembelian fasilitas permesinan, rekrutmen dan redisposisi surnber daya manusia, modernisasi sistem teknologi informasi, proses perampingan bisnis, dan pengembanganproduk pesawat terbang agar tetap kompetitif di pasar.


Yang juga menarik, dari sisi fokus bisnis yang digarap. Budi berusaha realistis dengan menempuh strategi yang berbeda dari era lampau. “Fokus kami, bagaimana bisa bangkit dan bertahan hidup dari portofolio produk yang sudah dimiliki dan pasarnya memang ada, sehingga tidak usah menunggu riset dulu, karena bisa butuh 6 tahun untuk melahirkan sebuah pesawat. Kami bisa sudah keburu mati,” Budi memberikan alasan. Karena itu, dia fokus membuat produk yang sudah bisa dihasilkan dengan tambahan update teknologi terbaru. Beberapa pesawat yang dipilih untuk diproduksi itu misalnya CN-295, NC 212-200, Bell 412 EP.EC 725, dan AS 365 N3. Di samping itu juga mencari pekerjaan proyek pembuatan komponen berbagai pesawat.

Dalam hal ini, pihaknya berusaha lebih berorientasi pasar, bukan semata- mata karena menguasai teknologi dan bisa memproduksi. “Tanpa menghilangkan rasa hormat kepada para pendahulu, kami harus belajar dari kegagalan masa Ialu," ujar Budi. Sewaktu masih bernama IPTN dulu, perusahaan mengembangkan banyak produk pesawat meski dari sisi bisnis tidak ekonomis. Sebagian besar orang-orang DI dulu adalah enjinir yang kebanyakan berpikir kalau teknologi bagus pasti bisnis bisa jalan. Ternyata hal itu tidak cukup karena penguasaan pasar kurang dipelajari. Sasaran jualannya waktu itu lebih banyak ke pemerintah, baik dalam maupun luar negeri. Sementara Budi melihat pesawat penumpang justru menghasilkan arus kas lebih banyak bagi perusahaan penerbangan.


Tak hanya itu, paradigma bisnisnya diubah. Dulu IPTN menghabiskan banyak sumber daya, termasuk modal, untuk menemukan dan mengembangkan pesawat hasil riset sendiri. Bahkan untuk memasarkan produk juga dijalankan sendiri. N21 nyatanya sangat berisiko. Contohnya pesawat N250 yang sudah dikembangkan dengan dana triliunan rupiah tetapi akhirnya gagal. Karena itu, kini DI lebih memilih kolaborasi dengan pemain global terkuat yang sudah punya merek agar bisa masuk menjadi rantai aliansi produksi. Tidak mengapa E21 hanya harus memproduksi komponen yang penting dalam jumlah besar. Khusunya bekerja sama dengan Airbus atau B223 dua pabrikan yang menguasai pasar pesawat dunia. Saat ini DI lebih dekat dengan Airbus Group melalui kerja sama dengan induknya, European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).

DI telah menjalin kerja sama dengan EADS dan anak usahanya seperti Eurocopter, dan Eurofighter, untuk memproduksi helikopter dan pesawat, termasuk komponennya dalam jangka panjang. Kerjasama itu untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri dan keperluan negara lain. Contohnya, saat ini produksi pesawat NC 212-400 seluruhnya sudah dipindahkan oleh Airbus Military dari lokasi awalnya di Sain Pablo, Spanyol ke pabrik DI di Bandung. DI juga dipercaya untuk memproduksi dan mengelola pasar Asia Pasifik bagi pesawat Airbus Military jenis CN-235, CN-295 dan NC 212.

Pendek kata, kini DI telah menjadi salah satu pemasok utama Airbus. Salah satu alasan menggandeng Airbus adalah agar persepsi pasar terhadap DI membaik. Selain belajar dari Airbus tentang membuat pesawat dan administrasi, DI juga membuat komponen pesawat komersial, yakni komponen sayap A320 dan A380. Kontrak A380 selama 10 tahun, sedangkan A320 telah diperpanjang kontraknya pada 2009 menjadi lifetime contract. Tiap tahun DI mengirim ribuan komponen ke Airbus. “Kalau ada yang bilang kami menganggur, itu salah. Saat ini, DI 2-3 kali lebih produktif. Kapasitas produksi kami sudah full,” kata Budi.


Pola saat ini memang berbeda dari era awal IPTN. Dulu mengutamakan enjiniring atau proses rekayasa, sekarang market driven. “Kami tak bisa seperti itu lagi. Yang bisa kami kerjakan adalah memproduksi (pesawat) lebih bagus, mendapatkan banyak pesanan, baru enjiniring,” kata Budi. Dia contohkan kontrak dengan Eurocopter untuk menyediakan pesawat coast guard seperti Super Puma yang dimodifikasi karena Indonesia waktu itu akan membeli 6 unit. Karena hanya 6 unit, kalau dirakit (assembling) di DI tentu tidak akan menutup biayanya. Manajemen DI akhirnya setuju membuat dan menjual 6 pesawat itu, tetapi juga meminta supaya diberikan pekerjaan lain. Hal itu disepakati, hingga akhirnya DI mendapat pekerjaan untuk memproduksi tailboom (bagian ekor) dan fuselage (badan utama) serta mendapat kontrak hingga 125 pesawat sampai tahun 2020.

Kerja sama yang dikembangkan tak hanya dengan kalangan bisnis (B2B) tetapi juga dengan pemerintah. DI misalnya menjalin kerja sama dengan Kementerian Pertahanan RI untuk menjual beberapa pesawat militer ke negara mitranya. Contoh yang sukses dipasarkan bersama Kemenhan antara lain pesawat CN-235 versi Maritime Patrol Aircraft yang dipesan Korea Selatan. Kor-Sel saat ini menjadi pengguna CN-235 paling banyak yakni 12 unit, termasuk untuk versi patroli maritim. Model aliansi inilah yang akan banyak dikembangkan.


DI kini tak mau terjebak dalam mencari “kebanggaan” yang sempit. Bisnis akan diarahkan lebih realistis, apalagi di saat yang sulit. Tak harus semuanya memasarkan produk 100% karya sendiri, khususnya di ceruk yang di dalamnya sudah ada pemain kuat nan sulit dikalahkan. Budi melihat, dalam kondisi seperti itu, lebih menguntungkan berkolaborasi dengan mereka. Bukan berarti DI tak mengembangkan pesawat sendiri. Mereka akan mengembangkan pesawat untuk niche market yang pesaingnya minim.


Contohnya, kini DI sedang mengembangkan pesawat sendiri, N-219, yang akan difokuskan untuk memenuhi kebutuhan pesawat perintis di pasar domestik, Pesawat yang digerakkan dengan baling-baling atau propeler itu cocok untuk menerbangi kawasan bergunung-gunung dan bercelah seperti di Papua. Saat ini sudah ada maskapai yang telah menandatangani surat minat untuk membeli 20 pesawat jenis tersebut. “Tapi masih confidential, kami belum bisa sebutkan sekarang karena baru akan jalan,” katanya.


Yang pasti, upaya revitalisasi itu mulai menunjukkan ada hasil. Sepanjang 2012, DI berhasil mendapatkan kontrak penjualan pesawat sayap tetap dan helikopter, yang meliputi 9 unit CN-295, satu unit NC 212-200, 25 unit Bell 412 E11, 6 unit EC 725 dan dua unit AS 365 N3. Tahun 2012, DI berhasil meraih pendapatan Rp 3,1 triliun dan meneken kontrak senilai Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Pendapatan Rp3,1 triliun itu sebagian besar dari penjualan pesawat CN-235, CN-295, NC212 dan helikopter yang mencapai Rp 2,65. Lalu dari pembuatan komponen pesawat Rp 200 miliar, perawatan pesawat Rp 170 miliar dan pembuatan torpedo/roket Rp 80 miliar. Tahun 2012, laba bersih DI dikabarkan sudah positif Rp 40 miliar. Di tahun 2013 dan 2014, ditargetkan minimum akan memperoleh pendapatan Rp 3 triliun dari kontrak yang diteken tahun 2012. Ini belum termasuk proyek lain yang kini sedang difinalisasi. Riri Satria, pakar manajemen dari Universitas Indonesia yang juga CEO Value Alignment Advisory, melihat DI sebagai aset bangsa karena teknologi dan kompetensi manusianya. “Saya termasuk yang sangat setuju tentang membangkitkan kembali PT DI, tetapi tentu saja dengan berbagai syarat,” ujar Riri. Dia melihat apa yang dilakukan DI berkaitan dengan strategi hisnis sudah tepat. “Ada strategi jangka pendek untuk penyelamatan berkaitan dengan aspek finansial dan produksi seperti dengan membuat komponen. Dan ada strategi jangka panjang yang berkaitan dengan corporate sustainability di masa depan,” katanya. Aliansinya dengan Airbus juga bagus untuk mengangkat ekuitas merek DI.


Dari sisi struktur SDM, Riri melihat kondisi DI kurang bagus. Dengan banyaknya karyawan usia tua, strukturnya berbentuk gelas jam pasir di masa lalu, dan itu menunjukkan bahwa mereka kekurangan tenaga tingkat menengah yang justru menjadi andalan perusahaan. “DI harus mampu melakukan percepatan pengembangan kompetensi untuk anak- anak muda yang baru direkrut. Alih kompetensi kepada anak-anak muda harus segera dilakukan. Semua pihak di DI memang harus berlari, terutama dua pihak, yaitu direksi dan anak-anak muda itu,” Riri berpesan.

Tak hanya itu, dia juga menggarisbawahi agar strategi pembenahan internal diselesaikan tuntas, Misalnya, persoalan struktur finansial, eksodus tenaga kerja, dan kualitas praktik manajemen. “Kekhawatiran saya, perkembangan kemampuan strategi manajemen dan bisnis di sana masih tertinggal dibanding kemampuan pengembangan teknologi,” kata Riri. Pada masa lalu dia melihat insinyur-insinyur andal di sana terlalu arogan dan tidak banyak melibatkan ahli ekonomi, strategi bisnis dan manajemen sehingga DI mengalami masalah, “Saya menaruh hormat yang tinggi kepada Pak Habibie berkaitan idealisme industri dirgantara di Indonesia, tetapi memang pada implementasinya, engineers can’t do everything. It should collaborate with high skill managers, business strategist, and economist,” pesan Riri serius.


Budi tak menampik kenyataan yang diutarakan Riri. Faktor SDM memang menyimpan bom waktu. DI mengalami problem demografis pekerjanya. “Sekitar 80% karyawan berusia tua, usia 50 tahun ke atas dan hampir pensiun. Kami sempat cukup lama tidak merekrut karyawan baru karena kesulitan keuangan,” ungkap Kadiv Kepatuhan dan Komunikasi DI, Sonny Saleh Ibrahim. Penerimaan pegawai secara massal dilakukan 1982-1986, puncaknya pada 1984-1985. Maka tak heranlah, banyak karyawan yang sudah hampir 30 tahun mengabdi, sehingga mendekati usia pensiun.

Kenyataan itu jelas menjadi problem ke depan karena bila tidak ada keberlanjutan kompetensi SDM, DI tidak mungkin membuat kontrak jangka panjang pembuatan pesawat. Tak heran, sejak 2011 mereka merekrut pegawai baru secara bertahap. Adapun mereka yang memasuki masa pensiun, ada 1-2 orang yang dipertahankan sebagai pelatih enjinir baru. Maklum, untuk mendidik enjinir tidak cukup dengan mengambil sarjana universitas, mereka butuh pengalaman membuat pesawat. Program penerimaan pegawai baru ini terus akan dilakukan hingga 2O14. Dalam dua tahun ini sudah sekitar 900 karyawan baru yang direkrut. Kini total karyawan sudah sekitar 4.200 orang. Selain persoalan demografis, menurut Budi, di bidang SDM, tantangan paling utama ialah membangun budaya perusahaan. “Kami terus membangun budaya kerja keras. Dulu mungkin masih banyak yang beranggapan bahwa apa pun yang terjadi DI akan diselamatkan oleh pemerintah. Kini karyawan semakins adar, kalau perusahaan tidak kerja keras dan tidak ada pekerjaan, mereka juga akan susah,” ujar Budi. Karyawan sudah merasakan hanya dibayar separuh gaji di tahun 2010. Hanya saja, membangun budaya memang tak mudah. Apalagi sebagian besar karyawan sudah usia menjelang pensiun yang tentu saja lebih sulit untuk berubah.

Kendati persoalan tetap menghadap, Budi yakin masa depan DI akan semakin membaik seiring pekerjaan yang makin banyak berdatangan. Perusahaannya akan tetap fokus pada pengembangan bisnis yang menghasilkan, bukan semata-mata membanggakan. Dari sisi kemampuan SDM, Budi sama sekali tak pernah meragukan SDM-nya, apalagi di bidang enjiniring pesawat. SDM Indonesia dikenal di dunia sebagai jago aeronautika. Generasi muda di Eropa misalnya, kini cenderung malas belajar aeronautika karena lebih tertarik entertainment dan gaya hidup. Bagi Budi, hal itu menjadi peluang perusahaannya untuk berkompetisi. Peluang untuk benar-benar menghapus kemarau panjang.


SUMBER : Majalah SWA
Back